Konflikte entstehen oft im gegenseitigen Verschweigen.

Otto Baumgartner-AmstadSchweizer Beamter, Korrespondent des Nidwaldner Volksblattes und Volksbühnenautor

Konflikte lösen: neue Energien freisetzen und Kompetenzen fördern

Konflikte lösen – Gesprächskunst und zugleich Motor für mehr Dynamik in Ihrem Unternehmen

Mögen Sie Konflikte? Wir könnten Sie ebenso nach Sauerbier und Starkregen fragen, finden Sie?

Es liegt uns fern, Sie zu ärgern. Konflikte sind ein unersetzlicher Motor für die Diskussion – am Arbeitsplatz wie auch im täglichen Miteinander. Ohne sie kämen wir nicht voran. Die Auseinandersetzung mit Konflikten ist eine Art, die beste Lösung für eine Aufgabe zu finden – ein gutes Konfliktmanagement vorausgesetzt. Leider haben Konflikte einen ungemein schlechten Ruf.

Leadership ohne Followship ist ein Ding der Unmöglichkeit

Monique R. SiegelSchweizer Unternehmensberaterin

Das Problem mit den Konflikten: die Emotionen

Probleme sind etwas, das sich noch einigermassen nüchtern diskutieren lässt. Anders Konflikte: Hier spielen Emotionen mit. Konflikte gehen Hand in Hand mit Wut, Angst und Schmerz. Das macht sie so unangenehm. Und genau deshalb fällt es uns so schwer, mit einer positiven Erwartung daran zu gehen, Konflikte zu lösen.

Tatsächlich können Konflikte einen hässlichen Verlauf nehmen, wenn sie sich selbst überlassen bleiben und niemand steuernd eingreift. Typische Anzeichen sind zum Beispiel:

  • Permanente Kritik. Die Äusserungen des Konfliktgegners werden bis zur Unkenntlichkeit zerpflückt.
  • Die Konfliktparteien können nicht mehr offen miteinander reden. Die Möglichkeiten, sich mitzuteilen, sind eingeschränkt. Die Parteien hören sich nicht mehr zu.
  • Abwertende Gesten und Blicke machen die Runde. Sarkastische Bemerkungen fallen. Gelegentlich werden Menschen nachgeäfft.
  • Die andere Partei wird wie Luft behandelt. Begrüssungen werden ignoriert, Informationen zurückgehalten, Menschen werden isoliert.
  • Es herrscht Desinteresse. Entscheidungen werden nicht mehr gefällt. Fehler häufen sich. Vorschriften werden pedantisch ausgelegt.

Das Gefühl von Wut ist oft ein Anzeichen für einen Konflikt. Wut deutet auf eine Verletzung hin, das Selbstwertgefühl ist angekratzt.

Viele Menschen sind kaum in der Lage, ihre Wut zu fühlen oder ihrer Wut einen angemessenen Ausdruck zu verleihen. Der Umgang mit Konflikten ist wirklich nicht einfach: Auf den Tisch zu hauen und der eigenen Empörung Luft zu verschaffen, ist unprofessionell. Doch die Tatsache, dass eine Person eine Szene vermeidet, heisst nicht, dass sie keine Emotionen hat.

Wenn diese Emotionen keinen Ausgang finden, treiben sie im Untergrund ihr Unwesen.

Ein kluger Umgang mit Konflikten ist deshalb unabdingbar: Emotionen dauerhaft zu unterdrücken, kostet Kraft. Ungelöste Konflikte machen Menschen müde. Im schlimmsten Fall drohen Depressionen.

Konflikten aus dem Weg zu gehen und schweigend das Spielfeld zu verlassen, ist deshalb keine Lösung.

Finden Sie einen konstruktiven Umgang mit Konflikten

Mit solchen Bildern vor dem inneren Auge gehört Mut dazu, sich auf ein Konfliktmanagement einzulassen. Doch worin liegt die Alternative? Um des lieben Friedens willen immerzu die eigenen Bedürfnisse zu unterdrücken, hat keinen Sinn.

Wer seine Ziele erreichen will, muss auch für sie einstehen und darf Auseinandersetzungen nicht scheuen.

Den Erfolg bekommt niemand auf dem Silbertablett serviert. Zum Erfolg gehört es, Widerstände zu überwinden und Konflikte zu verhandeln – sei es im Team oder im Privatleben.

Stellen Sie sich Ihrer Aufgabe und lösen Konflikte – im Team, am Arbeitsplatz oder zuhause. Ein erster Schritt hin zu einem positiven Konfliktmanagement ist ein starkes Selbstwertgefühl. Wer sich innerlich stark fühlt, kann mit Angriffen anders umgehen als ein Mensch mit einer Selbstwertschwäche. Selbstwertstarke Menschen fühlen sich von Angriffen weniger stark getroffen.

Dazu gehören Eigenliebe und die Fähigkeit, zu den eigenen Schwächen und Begrenzungen zu stehen.

Konflikte lösen am Arbeitsplatz

In traditionellen, hierarchischen Unternehmen haben Konflikte noch eine weitere Konnotation: Widerspruch deutet auf einen Mangel an Loyalität hin. In einem hierarchischen Unternehmen ist Widerspruch nicht nur lästig, sondern sogar gefährlich für den Machterhalt. Die Führungspersönlichkeit an der Spitze kann so etwas nicht dulden: Um Kritiker, Andersdenker und Quertreiber muss man sich «kümmern» – ihnen oft sogar kündigen. Konflikte lösen am Arbeitsplatz? – In hierarchischen Unternehmen ist dies nicht vorgesehen. In der Folge sind Mitarbeitende gut beraten zu schweigen, wenn ihnen etwas auffällt, das aus ihrer Sicht nicht richtig ist.

Doch etwas ist in Bewegung gekommen. Die Generation der Digital Natives ist damit aufgewachsen, offen ihre Meinung auszutauschen. Auch in den Unternehmen lassen sie sich den Mund nicht mehr verbieten.

Zugleich hat in der digitalisierten Welt das Modell der allwissenden Führungskraft ausgedient. Kein Mensch kann heute noch alles wissen und alles überblicken. Führungskräfte sind darauf angewiesen, dass ihnen ihre Mitarbeitenden zuarbeiten und ihre Kompetenz zur Verfügung stellen. Insofern haben Austausch, Diskussion und eine offene Konfliktkultur eine andere Bedeutung als noch vor 20 Jahren. Wenn Führungskräfte über die Köpfe ihrer Mitarbeitenden hinweg reden oder sie zum Schweigen verurteilen, bleibt das Potential der Mitarbeitenden ungenutzt. Die Unternehmen verpassen ihre Chancen.

Bitte prüfen Sie sich

  • Wenn Ihnen Mitarbeitende widersprechen: Welche Emotionen löst dies für Sie aus?
  • Welche Unternehmenskultur haben Sie auf Ihrer bisherigen Laufbahn erlebt?
  • Gibt es in Ihrer Umgebung gute Vorbilder für eine zeitgemässe Führung? Was machen diese Kollegen? Was bedeutet Widerspruch für sie? Worin liegen die Chancen und Grenzen einer modernen Führungskultur?
  • Welche Strategien wenden Sie an, wenn es in Ihrem Team zu Konflikten kommt?

Konfliktmanagement: Konflikte erkennen und lösen

Mitarbeitende in sozialen Berufen spüren jeden Tag, was existenzielle Konflikte bedeuten. Zusammen mit ihren Kunden und Patienten begegnen ihnen eine Vielzahl ausserordentlich schwieriger Lebensverhältnisse. Wo die Existenz bedroht ist, brechen Emotionen ungehindert durch. Es gehört sehr viel Know-how um die eigenen Begrenzungen und ein kluges Konfliktmanagement dazu, um derart schwierige Situationen zu entschärfen und Streit zu verhindern.

Der österreichische Ökonom, Organisationsberater und Konfliktforscher Friedrich Glasl hat sich intensiv mit den Entwicklungsstufen von Konflikten beschäftigt. Sein Modell von den Eskalationsstufen verdeutlicht auf einfache Weise, weshalb es so wichtig ist, ein Konfliktmanagement zu entwickeln:

Eskalationsstufen von Konflikten nach Friedrich Glasl

  1. Ebene: Noch ist eine Win-Win-Situation zwischen den Parteien möglich

Stufe 1 – Verhärtung

Erste Spannungen tauchen auf. Gelegentlich prallen Meinungen aufeinander, doch noch denkt niemand an einen Konflikt, sondern an alltägliche Auseinandersetzungen.

Wenn sich ein Konflikt anbahnt, werden die Meinungen fundamentaler. Tiefere Ursachen sind möglich.

Stufe 2 – Debatte

Die Konfliktparteien entwickeln Strategien, um die andere Seite von ihrer Sicht zu überzeugen. Es kommt zu Meinungsverschiedenheiten und Streit. Die Parteien beginnen damit, den jeweils anderen unter Druck zu setzen. Es entsteht ein Schwarz-Weiss-Denken.

Stufe 3 – Taten statt Worte

Die Konfliktparteien legen nach, um den Druck auf den jeweils anderen zu erhöhen und sich doch noch  durchzusetzen. Die Gesprächsebene geht verloren. Gespräche werden unter Umständen abgebrochen. Der Konflikt verschärft sich und das Mitgefühl für den anderen schwindet.

  1. Ebene: Der Konflikt entwickelt ein Stadium, in dem es nur noch einen Gewinner und einen Verlierer geben kann.

Stufe 4 – Koalitionen

Die Konfliktparteien suchen sich Sympathisanten zur Verstärkung. Sie fühlen sich jeweils im Recht und denunzieren den Konfliktgegner. Die Emotionen nehmen Überhand: Es geht nicht mehr darum, den Konflikt zu lösen, sondern darum, ihn zu gewinnen, damit der Gegner verliert.

Stufe 5 – Gesichtsverlust

Die Emotionalität nimmt zu. Der Gegner soll in einem gesellschaftlich-moralischen Sinne vernichtet werden. Dafür wird ihm alles Mögliche unterstellt und seine Glaubwürdigkeit untergraben.

Stufe 6 – Drohstrategien

Ab hier sprechen die Parteien Drohungen aus. Darin spiegelt sich der Versuch wider, die Situation zu kontrollieren. Die Drohungen sollen die eigene Macht verdeutlichen.

  1. Ebene: Auf der dritten Ebene gibt es nur noch Verlierer

Stufe 7 – Begrenzte Vernichtung

Der Konfliktgegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen. Wenn er einen Schaden erleidet, wird dies schon als Gewinn angesehen, selbst wenn damit eine eigene, begrenzte Schädigung einhergeht.

Stufe 8 – Zersplitterung

Der Gegner und seine Unterstützer sollen zerstört werden.

Stufe 9 – Gemeinsam in den Abgrund

Die eigene Vernichtung wird akzeptiert, um den Gegner zu besiegen

Das Eskalationsmodell von Glasl lässt keine Zweifel zu:

Es ist offensichtlich besser, einen Konflikt frühzeitig einzufangen und die Kunst des Konfliktmanagements zu erlernen.

Lassen Sie Konflikte erst gar nicht eskalieren! Dazu gehört, den anderen mit seiner Meinung bewusst zu hören und das Potential dieser Meinung erkennen zu wollen.

Konflikte lösen am Arbeitsplatz und im privaten Leben: die eigenen Grenzen erkennen und akzeptieren

Konflikte haben damit etwas zu tun, dass zwei Menschen zur gleichen Zeit Recht behalten wollen. Vielfach scheitert eine Lösung daran, dass das Eingeständnis eines Fehlers zu schmerzhaft ist.

Die Zusammenarbeit mit einem Coach oder eine Coaching-Ausbildung leisten wertvolle Hilfe: Der GPI® -Test von Ruth und Urs Bärtschi macht Mut, sich der eigenen Unvollkommenheit zu stellen. Mensch zu sein bedeutet, Fehler machen zu dürfen. Daraus entsteht eine neue Perspektive: Es geht nicht mehr um den Sieg des Einzelnen, sondern um einen gemeinsamen Sieg.

Ein kluger Umgang mit Konflikten ist unabdingbar: Emotionen dauerhaft zu unterdrücken, kostet Kraft. Ungelöste Konflikte machen Menschen müde. Im schlimmsten Fall drohen Depressionen.

So arbeiten wir: gut strukturiert und mit Fokus

Während des ganzen Prozesses konzentrieren wir uns auf Ihre Ziele und die Ergebnisse, die Ihnen wichtig sind.

Angebote

  • Executive Coaching für Führungskräfte
  • Start-up-Coaching bei Firmengründungen
  • Management-Coaching für Teamleiter
  • Personal Coaching / Life Coaching für Einzelpersonen
  • Interview-Coaching bei Bewerbungstraining
  • Firmenseminare

Über mich

Menschenliebe, Fachkompetenz und Erfahrungswissen

In den vergangenen 20 Jahren habe ich über 4000 Coachinggespräche geführt und mir eine breite Methoden- und Prozesskompetenz erarbeitet. Auf diese greifen Sie in der Zusammenarbeit mit mir zurück; ebenso auf meine tiefe Freude an einer persönlichen, intensiven und fruchtbaren Zusammenarbeit.

Qualifiziertes Business-Coaching baut auf erprobten Methoden und Arbeitstechniken auf. Ein gut gefüllter psychologischer Werkzeug-Koffer, Praxis erprobte Coaching-Tools ermöglicht es Ihnen in kürzester Zeit gute, nachhaltige Schritte zu gehen. «Sich verstanden fühlen» ist wichtig. Coaching-Kompetenz fällt nicht vom Himmel.

Sie profitieren von meiner fundierten Ausbildung (Coach mit eidg. Diplom HFP und Berater im psychosozialen Bereich mit eidgenössischem Diplom HFP) und meiner kontinuierlichen Coaching-Praxis.

Menschen zu befähigen, zu ermuntern und zu begleiten, dass sie ihre Ziele erreichen – das motiviert mich jeden Tag.

Was Sie ausserdem von mir wissen sollten

Ich …

  • bin Gründer, Inhaber und Geschäftsführer der Coachingplus GmbH.

  • habe ich mich im Business-Coaching auf die Laufbahnberatung, Persönlichkeitsentwicklung und Führung fokussiert

  • bin seit über 20 Jahren Coach

  • habe seit dem Jahr 2000 im Rahmen des 10-tägigen Coaching-Studiengangs bzw. Coachingplus viele Personen zum dipl. Coach SCA ausgebildet. Der Studiengang bereitet zudem seit 2015 auf die Prüfung zum «Betrieblichen Mentor FA» vor.

Ein Business-Coaching hilft sich persönlich weiterzuentwickeln. Ein entscheidender Impuls für Ihre Karriere! Sie erreichen mich am einfachsten per E-Mail. Gerne rufe ich Sie zurück.

Leadership ohne Followship ist ein Ding der Unmöglichkeit

Monique R. SiegelSchweizer Unternehmensberaterin

Führungskompetenz: Fünf zentrale Wirkungsfelder für Führungskräfte

Führungskompetenz heute und in Zukunft: Veränderung gestalten, effektives Arbeiten ermöglichen, Mitarbeiter fördern.

Die Mehrzahl der Führungskräfte verbringt ihre Zeit mit Sach- und Fachfragen. Nur 20 Prozent verwenden sie auf die Führung im engeren Sinne. Die Ursachen sind vielfältig: Oft mangelt es an Zutrauen zu den Mitarbeitenden und Führungskräfte erledigen operative Aufgaben lieber selbst. Oder sie haben ein überkommenes Bild von ihrer Aufgabe. Doch was Führungskompetenz ausmacht, hat sich in den letzten Jahren stark verändert.

Leadership ohne Followship ist ein Ding der Unmöglichkeit

Monique R. SiegelSchweizer Unternehmensberaterin

Führungskompetenz Feld 1: die Führungskraft als «Ermöglicher»

«Erst die Arbeit, dann das Vergnügen»: Das Wort kennen Sie bestimmt. Gleich zwei Annahmen schwingen mit: Arbeit geht vor. Und Arbeit ist das Gegenteil von Vergnügen.

Das kommt uns sehr vertraut vor, doch nicht immer haben Menschen so gedacht. Der Ursprung dieser Haltung liegt in der Zeit der industriellen Revolution. In dieser Zeit überschwemmten erstmals billige, industriell gefertigte Güter den Markt.

Für diese billigen Güter gingen Menschen in Fabriken, um Stunde für Stunde, Tag für Tag, Jahr für Jahr den gleichen Handgriff zu tun. Heute kommt uns das selbstverständlich vor. Fliessband-Arbeit ist eben so. Man erzählt sich, dass der grosse Förderer des Fliessbands, Henry Ford, äusserste Mühe hatte, Arbeiter für seinen neuen Arbeitsstil (Kostensenkung durch Prozessoptimierung) zu gewinnen. Die guten, traditionellen Handwerker, die er zuerst eingestellt hatte, blieben nicht lange: Eine derart «eintönige Arbeit» fanden sie unerträglich und unvereinbar mit ihrem Stolz!

Ford selbst störte sich an ihrer inneren Einstellung.

Viel zu oft sahen sie nur Probleme und stuften geplante Prozessveränderungen als «nicht umsetzbar» an.

Darum setzte der Autopionier auf nicht ausgebildete Mitarbeiter, die mithalfen nach Lösungen zu suchen und einen seiner Grundsätze «Alles ist möglich!» unterstützten. (Quelle: Henry Ford: «Mein Leben, mein Werk» – 1923). Ford konnte so die Kosten erheblich senken und Fehlerquellen eingrenzen.

Bis heute sind viele Führungskräfte dem Bild von Arbeit verhaftet: Spass macht sie keinen – na und? Zum Vergnügen sind wir ja auch nicht hier. Sie stellen Forderungen, formulieren Erwartungen, üben sich in Drohgebärden, geben Anordnungen und sprechen Appelle aus. Keine Spur von Empathie und Menschenfreundlichkeit weit und breit! Der Mensch ist eben von Natur aus faul und muss zum Arbeiten gezwungen werden – so ihre Vorstellung.

Die Mitarbeitenden auf der anderen Seite fühlen sich abgestossen und brüskiert. Manche verlassen das Unternehmen gleich ganz. Oft sind es die Leistungsträger.

Recht haben sie, denn es gibt keinen Grund anzunehmen, dass Menschen nicht arbeiten wollen.

Menschen wollen etwas leisten und sich beweisen. Dazu benötigen sie allerdings gute Rahmenbedingungen in Form von gelebter Führungskompetenz.

Diese herzustellen, ist eine Aufgabe der Führungskraft. «Arbeit ermöglichen» hat viele Facetten – angefangen von leistungsfähiger Kommunikationstechnologie über die Kultur der Nutzung bis hin zu den gemeinsam akzeptierten Umgangsformen.

Führungskräfte brauchen heute Know-how und ein feines Gespür für ihre Aufgaben, denn Unternehmen sind auf verantwortungsvolle, kreative und eigenständige Mitarbeitende angewiesen.

Wie werden Sie dem gerecht: Bitte fragen Sie sich?

  • Wen machen Sie erfolgreich? Wem gilt der Fokus: anderen oder Ihnen?
  • Sind Sie erfolgreich, wenn Ihr Team erfolgreich ist?
  • Wie gut sind Sie auf Ihre Aufgabe vorbereitet? Stehen Sie im Gespräch mit Kollegen oder haben Sie ein Firmenseminar besucht?

Feld 2: Führungskraft als Teamcoach

Teambuildings oder Teamentwicklungsprojekte haben zur Aufgabe, ein neues oder bestehendes Team zu fördern, ein gemeinsames Problem zu lösen oder den Teamgeist zu stärken.

Teamgeist ist deshalb so wichtig geworden, weil Menschen den Austausch brauchen, um ihre Kreativität zu entwickeln.

Kein Mensch kann kreativ sein, wenn er wie auf einer Insel lebt. Neue Ideen entstehen, wenn Dinge zusammen gedacht werden, die bisher unvereinbar schienen. Dazu braucht es das Gespräch. Ein gutes Team schätzt die Vielfalt und pflegt sie.

Darüber hinaus ist Teamgeist die Voraussetzung für Vertrauen. Vertrauen mündet in gegenseitige Unterstützung und schnellere Prozesse oder anders gesprochen: Wenn der Teamgeist fehlt, werden Informationen zurück gehalten. Die Mitarbeitenden grenzen sich voneinander ab und jeder versucht, so gut es geht, den eigenen Schreibtisch in Ordnung zu halten.

Insofern sind Teamgeist und das Betriebsklima zum Wirkungsfeld der Führungskompetenz geworden. Führungskräfte sollten in der Lage sein, zwischenmenschliche Spannungen frühzeitig aufzudecken und zu lösen.

Ein Team, das sich in Konflikten aufreibt, kommt nicht voran. Der umgekehrte Fall ist ebenso wenig hilfreich: Ein Team mit einem übermässig ausgeprägten Wunsch nach Harmonie erstarrt. Konflikte sind ein Motor, wenn es darum geht, die beste Lösung für ein Problem zu finden.

Um diesen wichtigen Aufgaben Herr zu werden, entscheiden sich viele Führungskräfte für eine Ausbildung als Business-Coach.

Feld 3: Die Führungskraft als Change-Manager

Change ist in der Unternehmenswelt zum Dauerzustand geworden. Change ist immer. Obwohl die Verantwortlichen in der Firmenleitung alles tun, um eine goldene Zukunft zu zeichnen, ist eines gewiss: In einem Change gibt es auch Verlierer. Nicht immer lässt sich eine Win-win-Situation herstellen.

In einer solchen Situation gebetsmühlenartig die grossartige Zukunft zu beschwören, hat wenig Sinn. Im Gegenteil: Niemand glaubt daran. Mit ihren Motivationsphrasen gehen Führungskräfte an den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden vorbei und zerstören Vertrauen.

Change fordert Menschen heraus. Change ist anstrengend. Deshalb profitiert ein Change-Prozess sehr davon, wenn die Mitarbeitenden eine vertrauenswürdige Bezugsperson ist. Am besten ist dies die Führungskraft.

Zur Führungskompetenz gehört heute deshalb die Fähigkeit, das Gespräch mit den Mitarbeitenden führen zu können.

Die Mitarbeitenden erleben, wie Unternehmen fusionieren und wieder auseinander gehen. Wie Arbeit ins billige Ausland ausgelagert wird oder wie Aufgaben von ehemals Fest-Angestellten an Service-Anbieter weitergegeben werden. Ängste und Unsicherheit nehmen zu.

Für einen erfolgreichen Change-Prozess ist es wichtig, die Ängste und Sorgen der Beteiligten ernst zu  nehmen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Zugleich kommt es darauf an, die Kompetenzen und den Veränderungswillen der Mitarbeitenden zu erfassen und zu fördern.

Change funktioniert am besten dort, wo eine Führungskraft ein Startteam formt, das die Veränderung aktiv unterstützt.

Mit Hilfe dieses Startteams gelingt es, die übrigen Teammitglieder für den Change zu gewinnen. Diese Zusammenhänge zu verstehen und umzusetzen, erfordert Know-how und emotionale Intelligenz. Diese Fähigkeiten zu trainieren und zu erlernen, ermöglicht etwa eine Coaching-Ausbildung.

Bitte überlegen Sie:

  • Wenn eine Veränderung in Ihrem Hause ansteht: Wie gut sind Sie auf die Prozesse und Gesetzmässigkeiten in einem Change vorbereitet?
  • Haben Sie ein Gefühl dafür, wie die Mitarbeitenden Ihres Teams individuell reagieren? Wer wird Sie unterstützen? Wer wird ablehnend reagieren?
  • Können Sie sich mit Ihrer Kommunikation darauf einstellen?
  • Wie lautet Ihre Strategie im kommenden Change-Prozess?

Feld 4: Führungskraft in der Mitarbeiterentwicklung

Viel zu oft ist der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf das jährliche Mitarbeitergespräch begrenzt. Doch das ist zu wenig, um sich kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen. Abgesehen davon sind Mitarbeitergespräche von allen Seiten oft ungeliebt und in der Regel emotional belastet.

Führungskräfte haben die Aufgabe, das Potential eines Mitarbeiters zu entdecken und ihn entsprechend zu fördern.

Damit unterstützen sie die strategischen Ziele ihres Unternehmens, etwa indem sie einen Mitarbeitenden für eine bestimmte Position aufbauen oder versuchen, für ihre Mitarbeitenden die Position zu finden, auf der sie die bestmögliche Leistung erbringen. Generell sollten Führungskräfte ihre Mitarbeitenden zu selbstständigem und verantwortlichen Handeln entwickeln.

Fort- und Weiterbildungen sind ein sehr gutes Mittel. Jedoch kommt es für den langfristigen Erfolg auf eine Nachbereitung an:

Mitarbeitende und Führungskräfte sollten gemeinsam festlegen, wie das neue erwünschte Verhalten seinen Eingang in die Praxis findet.

Sie sollten Ziele formulieren und die Ergebnisse durchsprechen. Andernfalls bleibt die Wirkung einer Weiterbildungsmassnahme in der Regel aus.

Feld 5: Selbstmanagement

Führungskräfte wie auch Mitarbeitende erleben in der Praxis mehr Komplexität, mehr Dynamik, Unsicherheit, Wandel und Geschwindigkeit. Angesichts der hohen Belastung wundert es keinen, wenn die Zahl der Burnout-Fälle steigt.

Wie schaffen es Führungskräfte und Mitarbeitende, mit ihrer Zeit zu haushalten, ihre Gesundheit zu schützen, mit ihrer Emotionalität in einer gesunden Weise umzugehen und auch noch Kraft zu schöpfen, um etwas Neue anzustossen?

Alle Beteiligten müssen wissen, wo ihre persönlichen Grenzen liegen: Grenzen der Belastbarkeit wie auch Grenzen dessen, was ihrer Identität und ihren Werten entspricht. Auf der anderen Seite liegen die Bereiche, in denen sie Zugeständnisse machen können, ohne sich zu schaden. Das Zauberwort heisst: Selbstmanagement.

Auch hier sind Führungskräfte in besonderer Weise gefragt:

Nur wenn sie in der Lage sind, ihre eigenen Werte und Ziele, Belastungsgrenzen und Stärken zu reflektieren und Folgerungen daraus zu ziehen, bringen sie genügend Empathie für ihre Mitarbeitenden auf und können ihrer Verantwortung gerecht werden.

In einem Business-Coaching oder in einem Firmenseminar finden sie die Gelegenheit, sich mit Selbstmanagement auseinander zu setzen.

Firmenseminare: Im Dienst der Führungskompetenz

In den Firmenseminaren von Coachingplus haben Sie die Chance, sich und ihre Teamkollegen auf eine neue Weise kennenzulernen. Sie machen sich mit deren Sichtweisen und Motiven vertraut, überdenken Ihren Kommunikationsstil und bestimmen Ihre persönlichen Ziele und Grenzen.

Firmenseminare schulen Ihre Offenheit, Wachsamkeit, Beobachtungsgabe und Sensibilität für Situationen und Personen. Sie befähigen Sie darin, die Mitarbeitenden zum Mitdenken und für die Mitverantwortung zu gewinnen und dabei Ihre Ziele im Blick zu behalten.

Von Firmenseminaren profitieren Sie auf allen Feldern der Führungskompetenz: eine fruchtbare Arbeitsumgebung herstellen, ein Team formen, Veränderungsprozesse steuern, Mitarbeiterentwicklung und Selbstmanagement.

Jede Führungskraft möchte erfolgreich sein, doch der Erfolg an sich ist kein Ziel. Vielmehr stellt er sich ein, wenn Sie sich als Führungskraft vorbildlich verhalten.

So arbeiten wir: gut strukturiert und mit Fokus

Während des ganzen Prozesses konzentrieren wir uns auf Ihre Ziele und die Ergebnisse, die Ihnen wichtig sind.

Angebote

  • Executive Coaching für Führungskräfte
  • Start-up-Coaching bei Firmengründungen
  • Management-Coaching für Teamleiter
  • Personal Coaching / Life Coaching für Einzelpersonen
  • Interview-Coaching bei Bewerbungstraining

Über mich

Menschenliebe, Fachkompetenz und Erfahrungswissen

In den vergangenen 20 Jahren habe ich über 4 000 Coachinggespräche geführt und mir eine breite Methoden- und Prozesskompetenz erarbeitet. Auf diese greifen Sie in der Zusammenarbeit mit mir zurück; ebenso auf meine tiefe Freude an einer persönlichen, intensiven und fruchtbaren Zusammenarbeit.

Qualifiziertes Business Coaching baut auf erprobten Methoden und Arbeitstechniken auf. Ein gut gefüllter psychologischer Werkzeug-Koffer, Praxis erprobte Coaching-Tools ermöglicht es Ihnen in kürzester Zeit gute, nachhaltige Schritte zu gehen. «Sich verstanden fühlen» ist wichtig. Coaching-Kompetenz fällt nicht vom Himmel.

Sie profitieren von meiner fundierten Ausbildung (Coach mit eidg. Diplom HFP und Berater im psychosozialen Bereich mit eidgenössischem Diplom HFP) und meiner kontinuierlichen Coaching-Praxis.

Menschen zu befähigen, zu ermuntern und zu begleiten, dass sie ihre Ziele erreichen – das motiviert mich jeden Tag.

Was Sie ausserdem von mir wissen sollten

Ich …

  • bin Gründer, Inhaber und Geschäftsführer der Coachingplus GmbH.

  • habe ich mich im Business-Coaching auf die Laufbahnberatung, Persönlichkeitsentwicklung und Führung fokussiert

  • bin seit über 20 Jahren Coach

  • habe seit dem Jahr 2000 im Rahmen des 10-tägigen Coaching-Studiengangs bzw. Coachingplus viele Personen zum dipl. Coach SCA ausgebildet. Der Studiengang bereitet zudem seit 2015 auf die Prüfung zum «Betrieblichen Mentor FA» vor.

Ein Business Coaching hilft sich persönlich weiterzuentwickeln. Ein entscheidender Impuls für Ihre Karriere! Sie erreichen mich am einfachsten per E-Mail. Gerne rufe ich Sie zurück.

Leadership ohne Followship ist ein Ding der Unmöglichkeit

Monique R. SiegelSchweizer Unternehmensberaterin

Führungskompetenz: Fünf zentrale Wirkungsfelder für Führungskräfte

Führungskompetenz heute und in Zukunft: Veränderung gestalten, effektives Arbeiten ermöglichen, Mitarbeiter fördern.

Die Mehrzahl der Führungskräfte verbringt ihre Zeit mit Sach- und Fachfragen. Nur 20 Prozent verwenden sie auf die Führung im engeren Sinne. Die Ursachen sind vielfältig: Oft mangelt es an Zutrauen zu den Mitarbeitenden und Führungskräfte erledigen operative Aufgaben lieber selbst. Oder sie haben ein überkommenes Bild von ihrer Aufgabe. Doch was Führungskompetenz ausmacht, hat sich in den letzten Jahren stark verändert.

Leadership ohne Followship ist ein Ding der Unmöglichkeit

Monique R. SiegelSchweizer Unternehmensberaterin

Führungskompetenz Feld 1: die Führungskraft als «Ermöglicher»

«Erst die Arbeit, dann das Vergnügen»: Das Wort kennen Sie bestimmt. Gleich zwei Annahmen schwingen mit: Arbeit geht vor. Und Arbeit ist das Gegenteil von Vergnügen.

Das kommt uns sehr vertraut vor, doch nicht immer haben Menschen so gedacht. Der Ursprung dieser Haltung liegt in der Zeit der industriellen Revolution. In dieser Zeit überschwemmten erstmals billige, industriell gefertigte Güter den Markt.

Für diese billigen Güter gingen Menschen in Fabriken, um Stunde für Stunde, Tag für Tag, Jahr für Jahr den gleichen Handgriff zu tun. Heute kommt uns das selbstverständlich vor. Fliessband-Arbeit ist eben so. Man erzählt sich, dass der grosse Förderer des Fliessbands, Henry Ford, äusserste Mühe hatte, Arbeiter für seinen neuen Arbeitsstil (Kostensenkung durch Prozessoptimierung) zu gewinnen. Die guten, traditionellen Handwerker, die er zuerst eingestellt hatte, blieben nicht lange: Eine derart «eintönige Arbeit» fanden sie unerträglich und unvereinbar mit ihrem Stolz!

Ford selbst störte sich an ihrer inneren Einstellung.

Viel zu oft sahen sie nur Probleme und stuften geplante Prozessveränderungen als «nicht umsetzbar» an.

Darum setzte der Autopionier auf nicht ausgebildete Mitarbeiter, die mithalfen nach Lösungen zu suchen und einen seiner Grundsätze «Alles ist möglich!» unterstützten. (Quelle: Henry Ford: «Mein Leben, mein Werk» – 1923). Ford konnte so die Kosten erheblich senken und Fehlerquellen eingrenzen.

Bis heute sind viele Führungskräfte dem Bild von Arbeit verhaftet: Spass macht sie keinen – na und? Zum Vergnügen sind wir ja auch nicht hier. Sie stellen Forderungen, formulieren Erwartungen, üben sich in Drohgebärden, geben Anordnungen und sprechen Appelle aus. Keine Spur von Empathie und Menschenfreundlichkeit weit und breit! Der Mensch ist eben von Natur aus faul und muss zum Arbeiten gezwungen werden – so ihre Vorstellung.

Die Mitarbeitenden auf der anderen Seite fühlen sich abgestossen und brüskiert. Manche verlassen das Unternehmen gleich ganz. Oft sind es die Leistungsträger.

Recht haben sie, denn es gibt keinen Grund anzunehmen, dass Menschen nicht arbeiten wollen.

Menschen wollen etwas leisten und sich beweisen. Dazu benötigen sie allerdings gute Rahmenbedingungen in Form von gelebter Führungskompetenz.

Diese herzustellen, ist eine Aufgabe der Führungskraft. «Arbeit ermöglichen» hat viele Facetten – angefangen von leistungsfähiger Kommunikationstechnologie über die Kultur der Nutzung bis hin zu den gemeinsam akzeptierten Umgangsformen.

Führungskräfte brauchen heute Know-how und ein feines Gespür für ihre Aufgaben, denn Unternehmen sind auf verantwortungsvolle, kreative und eigenständige Mitarbeitende angewiesen.

Wie werden Sie dem gerecht: Bitte fragen Sie sich?

  • Wen machen Sie erfolgreich? Wem gilt der Fokus: anderen oder Ihnen?
  • Sind Sie erfolgreich, wenn Ihr Team erfolgreich ist?
  • Wie gut sind Sie auf Ihre Aufgabe vorbereitet? Stehen Sie im Gespräch mit Kollegen oder haben Sie ein Firmenseminar besucht?

Feld 2: Führungskraft als Teamcoach

Teambuildings oder Teamentwicklungsprojekte haben zur Aufgabe, ein neues oder bestehendes Team zu fördern, ein gemeinsames Problem zu lösen oder den Teamgeist zu stärken.

Teamgeist ist deshalb so wichtig geworden, weil Menschen den Austausch brauchen, um ihre Kreativität zu entwickeln.

Kein Mensch kann kreativ sein, wenn er wie auf einer Insel lebt. Neue Ideen entstehen, wenn Dinge zusammen gedacht werden, die bisher unvereinbar schienen. Dazu braucht es das Gespräch. Ein gutes Team schätzt die Vielfalt und pflegt sie.

Darüber hinaus ist Teamgeist die Voraussetzung für Vertrauen. Vertrauen mündet in gegenseitige Unterstützung und schnellere Prozesse oder anders gesprochen: Wenn der Teamgeist fehlt, werden Informationen zurück gehalten. Die Mitarbeitenden grenzen sich voneinander ab und jeder versucht, so gut es geht, den eigenen Schreibtisch in Ordnung zu halten.

Insofern sind Teamgeist und das Betriebsklima zum Wirkungsfeld der Führungskompetenz geworden. Führungskräfte sollten in der Lage sein, zwischenmenschliche Spannungen frühzeitig aufzudecken und zu lösen.

Ein Team, das sich in Konflikten aufreibt, kommt nicht voran. Der umgekehrte Fall ist ebenso wenig hilfreich: Ein Team mit einem übermässig ausgeprägten Wunsch nach Harmonie erstarrt. Konflikte sind ein Motor, wenn es darum geht, die beste Lösung für ein Problem zu finden.

Um diesen wichtigen Aufgaben Herr zu werden, entscheiden sich viele Führungskräfte für eine Ausbildung als Business-Coach.

Feld 3: Die Führungskraft als Change-Manager

Change ist in der Unternehmenswelt zum Dauerzustand geworden. Change ist immer. Obwohl die Verantwortlichen in der Firmenleitung alles tun, um eine goldene Zukunft zu zeichnen, ist eines gewiss: In einem Change gibt es auch Verlierer. Nicht immer lässt sich eine Win-win-Situation herstellen.

In einer solchen Situation gebetsmühlenartig die grossartige Zukunft zu beschwören, hat wenig Sinn. Im Gegenteil: Niemand glaubt daran. Mit ihren Motivationsphrasen gehen Führungskräfte an den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden vorbei und zerstören Vertrauen.

Change fordert Menschen heraus. Change ist anstrengend. Deshalb profitiert ein Change-Prozess sehr davon, wenn die Mitarbeitenden eine vertrauenswürdige Bezugsperson ist. Am besten ist dies die Führungskraft.

Zur Führungskompetenz gehört heute deshalb die Fähigkeit, das Gespräch mit den Mitarbeitenden führen zu können.

Die Mitarbeitenden erleben, wie Unternehmen fusionieren und wieder auseinander gehen. Wie Arbeit ins billige Ausland ausgelagert wird oder wie Aufgaben von ehemals Fest-Angestellten an Service-Anbieter weitergegeben werden. Ängste und Unsicherheit nehmen zu.

Für einen erfolgreichen Change-Prozess ist es wichtig, die Ängste und Sorgen der Beteiligten ernst zu  nehmen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Zugleich kommt es darauf an, die Kompetenzen und den Veränderungswillen der Mitarbeitenden zu erfassen und zu fördern.

Change funktioniert am besten dort, wo eine Führungskraft ein Startteam formt, das die Veränderung aktiv unterstützt.

Mit Hilfe dieses Startteams gelingt es, die übrigen Teammitglieder für den Change zu gewinnen. Diese Zusammenhänge zu verstehen und umzusetzen, erfordert Know-how und emotionale Intelligenz. Diese Fähigkeiten zu trainieren und zu erlernen, ermöglicht etwa eine Coaching-Ausbildung.

Bitte überlegen Sie:

  • Wenn eine Veränderung in Ihrem Hause ansteht: Wie gut sind Sie auf die Prozesse und Gesetzmässigkeiten in einem Change vorbereitet?
  • Haben Sie ein Gefühl dafür, wie die Mitarbeitenden Ihres Teams individuell reagieren? Wer wird Sie unterstützen? Wer wird ablehnend reagieren?
  • Können Sie sich mit Ihrer Kommunikation darauf einstellen?
  • Wie lautet Ihre Strategie im kommenden Change-Prozess?

Feld 4: Führungskraft in der Mitarbeiterentwicklung

Viel zu oft ist der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf das jährliche Mitarbeitergespräch begrenzt. Doch das ist zu wenig, um sich kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen. Abgesehen davon sind Mitarbeitergespräche von allen Seiten oft ungeliebt und in der Regel emotional belastet.

Führungskräfte haben die Aufgabe, das Potential eines Mitarbeiters zu entdecken und ihn entsprechend zu fördern.

Damit unterstützen sie die strategischen Ziele ihres Unternehmens, etwa indem sie einen Mitarbeitenden für eine bestimmte Position aufbauen oder versuchen, für ihre Mitarbeitenden die Position zu finden, auf der sie die bestmögliche Leistung erbringen. Generell sollten Führungskräfte ihre Mitarbeitenden zu selbstständigem und verantwortlichen Handeln entwickeln.

Fort- und Weiterbildungen sind ein sehr gutes Mittel. Jedoch kommt es für den langfristigen Erfolg auf eine Nachbereitung an:

Mitarbeitende und Führungskräfte sollten gemeinsam festlegen, wie das neue erwünschte Verhalten seinen Eingang in die Praxis findet.

Sie sollten Ziele formulieren und die Ergebnisse durchsprechen. Andernfalls bleibt die Wirkung einer Weiterbildungsmassnahme in der Regel aus.

Feld 5: Selbstmanagement

Führungskräfte wie auch Mitarbeitende erleben in der Praxis mehr Komplexität, mehr Dynamik, Unsicherheit, Wandel und Geschwindigkeit. Angesichts der hohen Belastung wundert es keinen, wenn die Zahl der Burnout-Fälle steigt.

Wie schaffen es Führungskräfte und Mitarbeitende, mit ihrer Zeit zu haushalten, ihre Gesundheit zu schützen, mit ihrer Emotionalität in einer gesunden Weise umzugehen und auch noch Kraft zu schöpfen, um etwas Neue anzustossen?

Alle Beteiligten müssen wissen, wo ihre persönlichen Grenzen liegen: Grenzen der Belastbarkeit wie auch Grenzen dessen, was ihrer Identität und ihren Werten entspricht. Auf der anderen Seite liegen die Bereiche, in denen sie Zugeständnisse machen können, ohne sich zu schaden. Das Zauberwort heisst: Selbstmanagement.

Auch hier sind Führungskräfte in besonderer Weise gefragt:

Nur wenn sie in der Lage sind, ihre eigenen Werte und Ziele, Belastungsgrenzen und Stärken zu reflektieren und Folgerungen daraus zu ziehen, bringen sie genügend Empathie für ihre Mitarbeitenden auf und können ihrer Verantwortung gerecht werden.

In einem Business-Coaching oder in einem Firmenseminar finden sie die Gelegenheit, sich mit Selbstmanagement auseinander zu setzen.

Firmenseminare: Im Dienst der Führungskompetenz

In den Firmenseminaren von Coachingplus haben Sie die Chance, sich und ihre Teamkollegen auf eine neue Weise kennenzulernen. Sie machen sich mit deren Sichtweisen und Motiven vertraut, überdenken Ihren Kommunikationsstil und bestimmen Ihre persönlichen Ziele und Grenzen.

Firmenseminare schulen Ihre Offenheit, Wachsamkeit, Beobachtungsgabe und Sensibilität für Situationen und Personen. Sie befähigen Sie darin, die Mitarbeitenden zum Mitdenken und für die Mitverantwortung zu gewinnen und dabei Ihre Ziele im Blick zu behalten.

Von Firmenseminaren profitieren Sie auf allen Feldern der Führungskompetenz: eine fruchtbare Arbeitsumgebung herstellen, ein Team formen, Veränderungsprozesse steuern, Mitarbeiterentwicklung und Selbstmanagement.

Jede Führungskraft möchte erfolgreich sein, doch der Erfolg an sich ist kein Ziel. Vielmehr stellt er sich ein, wenn Sie sich als Führungskraft vorbildlich verhalten.

So arbeiten wir: gut strukturiert und mit Fokus

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Über mich

Menschenliebe, Fachkompetenz und Erfahrungswissen

In den vergangenen 20 Jahren habe ich über 4 000 Coachinggespräche geführt und mir eine breite Methoden- und Prozesskompetenz erarbeitet. Auf diese greifen Sie in der Zusammenarbeit mit mir zurück; ebenso auf meine tiefe Freude an einer persönlichen, intensiven und fruchtbaren Zusammenarbeit.

Qualifiziertes Business Coaching baut auf erprobten Methoden und Arbeitstechniken auf. Ein gut gefüllter psychologischer Werkzeug-Koffer, Praxis erprobte Coaching-Tools ermöglicht es Ihnen in kürzester Zeit gute, nachhaltige Schritte zu gehen. «Sich verstanden fühlen» ist wichtig. Coaching-Kompetenz fällt nicht vom Himmel.

Sie profitieren von meiner fundierten Ausbildung (Coach mit eidg. Diplom HFP und Berater im psychosozialen Bereich mit eidgenössischem Diplom HFP) und meiner kontinuierlichen Coaching-Praxis.

Menschen zu befähigen, zu ermuntern und zu begleiten, dass sie ihre Ziele erreichen – das motiviert mich jeden Tag.

Was Sie ausserdem von mir wissen sollten

Ich …

  • bin Gründer, Inhaber und Geschäftsführer der Coachingplus GmbH.

  • habe ich mich im Business-Coaching auf die Laufbahnberatung, Persönlichkeitsentwicklung und Führung fokussiert

  • bin seit über 20 Jahren Coach

  • habe seit dem Jahr 2000 im Rahmen des 10-tägigen Coaching-Studiengangs bzw. Coachingplus viele Personen zum dipl. Coach SCA ausgebildet. Der Studiengang bereitet zudem seit 2015 auf die Prüfung zum «Betrieblichen Mentor FA» vor.

Ein Business Coaching hilft sich persönlich weiterzuentwickeln. Ein entscheidender Impuls für Ihre Karriere! Sie erreichen mich am einfachsten per E-Mail. Gerne rufe ich Sie zurück.

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